电动电液推杆

原副标题：新式供电控制系统，我说的都对，但......

新式供电控制系统基本概念明确提出后，受到多方的关注，尤其是水电子公司。

蓝丰姿势比较快，在2021年5月发布了《南方水电子公司建立新式供电控制系统暴力行动计划绿皮书》，明确提出到2030年基本上投入使用新式供电控制系统。

沃尔辛原来一直紧紧围绕可再生能源互联网那个基本概念进行总体规划，到2021年三季度颁布了《构筑以节能环保为市场主体的新式供电控制系统暴力行动计划》，目标是2035年基本上投入使用，2050年全面投入使用。

正像1000对个人有1000个奥赛罗，1000个可再生能源民营企业就有1000个新式供电控制系统的知觉。

综观对新式供电控制系统的总体规划以及专家的分析阐释，业内有相当部分的文本是有一致意见的，比如说：节能环保亲善与高比例渗入，水电通用化，锂离子控制技术的间歇性使用，源网荷储交互，位数水电与力学水电的CPS结合之类。

但最小的觉得是：或许太控制技术了，或许又缺了一点什么。

如果2010年，中国电信子公司面世两个如前所述3G/4G控制技术的新式移动互联网暴力行动计划，正式宣布2020年基本上投入使用新式移动互联网，认为新式移动互联网是Web2.0的，文本由使用者产生，智能手机智能APP，云计算，线上架下协同交互，电商自然生态充份发展。然后2010年到2020年，中国电信子公司正式宣布每年要在3G和4G领域股权投资XXX亿，证券市场电信子公司基本相关个股争相降落.......电液推杆供货商

谁也居然，到了2020年，新式移动互联网的最小输家，并不是中国电信子公司，也不完全是宏碁五福，而是两微一抖李赛凤，这是任何总体规划里都不可能预见的。

约莫就是那个觉得吧。

所以，新式供电控制系统，我说的都对，但缺了最重要的两个各个环节：新式水电商业模式。

这是我对个人认知的新式供电控制系统，后面三个：新式水电控制系统、新式水力控制系统、新式用水控制系统，都偏控制技术，甚至偏股权投资，大家都看不懂，经平。

但最重要的两个，我认为是如前所述水电市场的放开，构筑两个活跃的新式水电商业模式，没有那个商业模式的参与，新式供电控制系统是很难落地的。

举个例子，配水电股权投资在十四五期间受到大家关注，因为过去一直是：重输、次配、轻用。现在分布式资源大量出现，用水负荷的峰谷波动性也增加，导致配网资源不足，所以需要补课，于是两网子公司的十四五配网股权投资占比基本上超过50%。

但配网侧的建设逻辑，对个人认为发生了巨大的变化：过去的配网是单向潮流，配网建设时考虑负荷预测；在配网运行阶段，并不充份考虑使用者，也不注意使用者的差异性，对配网来说，使用者只是单向接受电能，身份单一，且被动响应有序用水信号的同类一市场主体。

在新式供电控制系统的视角下，使用者的基本概念会发生巨大的变化：电液推杆供货商

1、使用者形态变化：分布式光伏大量出现，分布式光伏的业主是小电源，而且还是售电商；分布式锂离子大量出现，既是电源也是负荷，而且还参与需求响应甚至辅助服务。

2、使用者的商业模式变化：不再仅仅是接收者，也是生产者、交易参与者、套利者、聚合者、响应者。

3、使用者的利益多元化：商业模式的多元化，自然使用者的利益就发生了分化，有的使用者追求稳定（连续生产），有的使用者追求单一目标的最小化（光伏收益率），有的使用者要求多目标的综合套利最优（分布式锂离子的现货市场套利，并且与使用者进行购电-售电-需求响应的多元结算）

4、多元利益差异化：过去配网里的使用者虽然数量很多，他们的利益基本上是一致的，就是有电用；但未来使用者会海量分化，各种多元市场主体在不同时段、不同力学位置的可能利益都不一样。

一张不太准确的图，说明了水电商业模式的变化，从过去的利益价值链变成了多元利益价值网络。

因为市场化，所以出现了利益多元化和需求的差异化，进而形成丰富的市场层次和市场商业模式，反过来推动市场成熟化、专业化和协作化。

这是所有市场化领域都经历的过程，比如说从过去大家只能吃白面馒头和白米饭，到现在你打开美团饿了么，里面几百家商家任选，并且有专业的美菜去做供应链，有外卖骑手给你送，通过第三方支付平台去支付，所有那个商业模式都构筑在4G/5G的移动力学网络上。电液推杆供货商

这就是新式水电商业模式需要去解决的问题，现有的水电股权投资、建设、运行机制，从本质上和移动运营商的4G/5G移动力学网络类似。

你说中移动要去做个移动互联网的餐饮服务，它还真没这能力。

如果没有移动互联网各个自然生态广泛参与，利益市场主体多元且市场协作，中国的4G/5G 网络也不可能发展的这么快。所以力学网络和上层的应用商业模式，是一种相辅相成的共生关系。

新式供电控制系统的力学网络和上层商业模式，也是类似。

商业模式的本质是什么？是客户粘性和客户流量。

中国电信子公司也很想占领客户粘性与流量的高地，每年烧不少钱培育咪咕商业模式，至今结果大家也看得到。

所有的大型可再生能源企业都想在新式供电控制系统里，占领客户粘性与流量高地，比如说大家公认的战略高地——综合可再生能源服务，真的走近和走进客户了么？

目前几乎所有的综合可再生能源服务，以股权投资模式，都只能走到智慧园区和大型使用者的可再生能源站（含光伏站）那个级别，再往下就走不下去了。

大致是这么个图：

从发输各个环节，到配售（园区和大使用者），综合可再生能源股权投资这些，内在逻辑是一样的，集中式决策+大型基建股权投资，传统可再生能源企业靠文化惯性和思维惯性，是可以走这一步的，但也只能停留在这里。电液推杆供货商

到了用水那个各个环节，面对300万的大中型工商业使用者，如何走进使用者的心智，获得有粘性、有流量、可持续的业务，这需要分散式决策+真正的综合服务。

传统可再生能源企业的文化惯性，成为了巨大的阻力，就像只懂得网络股权投资的中国电信子公司，一旦到使用者心智层面的应用，无论再怎么发力，即使把张小龙、张一鸣和黄峥挖过来，放到咪咕事业部，也不可能打造拼多多或者抖音出来。

——创新者的窘境：你过去的成功，是你未来的巨大障碍。

再进一步，新式供电控制系统商业模式，不是某一家子公司，或者某两个单一商业模式可以去构筑的，互联网的平台模式，甚至也是不适用的。

因为水电场景太多了，未来可能会有很多山丘，但不会有两个珠穆朗玛出来。

举个例子，光伏那个产业，从使用者的角度来看，至少是四个自然生态：大型地面站、大型工商业屋顶、中小型工商业屋顶、户用。

看上去都是光伏，但如果你用大型地面电站的思维去做户用，那是一定会死的，即使整县光伏也不可能用大型地面站思维去推动。

再细分下去，如果结合用能场景，那么工业和商业，大型工业和中小型工业，光伏的盈利模型、运营模型、销售模型都有细微的差异。

这非常像复杂控制系统理论里的分形，你不断放大，就会看到类似但又不完全一样的细分形态，每个形态又可以细分下去。电液推杆供货商

比如说这棵树：

新式水电形态商业模式是什么，不就是一棵树么，最粗的是特高压，最末端的是每个叶片。但特高压的思维是不能去构筑末端的毛细树枝的。

可能每个大点树杈，就是两个细分场景集合，以水电行业的体量之大，就能做很多有趣的业务出来，移动互联网的应用本质也是不断地分叉。

水电行业最小的机会就是，现在我们正在第两个分叉上，就是基建模式和服务模式的分叉，后面服务的分叉还多的是。

当然，这棵树的土壤是：市场化。没有市场化的肥沃土壤，那么这棵树就是两个大钢管（高压输水电），几个小钢管（中低压配网）而已，没有树叶。

我想了下，约莫就这样：

当然，如果你硬要说，那个树也挺美的，在这棵树上挂两光伏板，再挂几颗电池，你也可以说它是个源网荷储的新式供电控制系统，从控制技术上说也是完备的。反正，你开心就好。

一家之言，仅供参考。

本文转载于公众号：鱼眼看电改，作者俞庆

版权归原作者所有，若有侵权，请联系我们删除。返回搜狐，查看更多

责任编辑：